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物流配送中心的成本控制
2021-08-27 01:12:27            

摘要

二十世纪九十年代以后,我国的物流配送业有了较大发展。近年来,许多大中城市都开始兴建物流配送中心,物流基础设施逐渐得到改善,整体物流技术水平也开始得到提高。但仍存在许多问题需要解决,比如成本过高,效率低下等。要在努力提高服务水平的情况下,对物流成本进行预测、计划、分析和控制,减少到最低限度,以达到预期的物流成本目标。为此提出实际的对策建议来控制不必要的成本开支,以增强竞争力,提高经济效益。

01物流配送中心的成本控制存在的问题及分析

随着现代物流的不断发展,人们对物流配送中心的认识也在不断提高。我国是发展中国家,要借鉴发达国家的经验和利用现代化的设施,发展有中国特色的新型物流配送中心。随着电子商务的日益普及,中国的物流配送业一定会按照新型物流配送中心的方向发展。由于我国物流业处于发展阶段,面临着许多问题,制约着配送中心的发展,大体有以下几个方面:

1.1 物流及其成本意识淡薄

在欧美、日本等发达国家,物流理念早己深入人心。而在我国,绝大多数企业物流成本管理的理念仍比较薄弱,大采购、小批发、重商流、轻物流的观念在人们头脑中仍有较深的痕迹。企业对物流的理解仅限于运输、仓储等低增值业务,没有树立现代物流意识,没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键,而将物流活动置于附属地位。另外,在物流的服务意识等方面也与发达国家存在很大的差距,企业决策者缺乏长远的战略眼光,他们往往把物流服务看成是一种成本,认为是对顾客的贡献,没有看到隐藏在成本后面的巨大商机。

1.2 配送中心的服务水平和效率低

现有的物流配送中心普遍基础设施落后,管理方式粗放,功能单一,并且处于数量扩张阶段,物流行业进入门槛低,监管分散,科技含量低下,“小、散、差、弱”的主体格局制约了行业整体竞争力的提升。配送中心的专业化操作水平不高,物流配送环节中各种运输方式之间装备标准不统一,增加了物流配送的无效作业环节,使物流配送速度低,配送成本高。

1.3 物流信息技术能力差,信息化水平偏低

一是物流配送中心的信息系统大部分都是应用于基本的日常业务管理,系统的功能处于较低层次,而且各物流企业信息化标准不统一,存在重复录入问题,导致人力成本高。

二是对信息系统的引用和应用滞后,信息交换渠道不畅通,信息资源分散,不利于资源整合,信息的共享度和利用率偏低。

三是物流人员水平太低,不能对物流数据进行合理分析和利用,更谈不上利用数据进行科学的决策,使得物流运作效率低,成本高。

1.4 物流成本的管理和核算方法不合理

一是物流成本管理方法不合理。传统的成本管理方式主要依靠对企业内部物流活动的分析,为管理者提供成本信息,很少注意外部环境的变化,对企业外部价值链研究不够,是一个较为封闭的内部决策支持系统,面对多变的市场环境和面临更大的生存风险,只重视业务发展而忽视风险防范,只重视显性成本而忽视隐形成本,在发展业务中缺乏必要的审慎,增大了风险防范的成本。

二是物流成本核算不规范。首先,成本概念不明确。目前我国企业现行的会计制度中,没有单独的科目核算物流企业成本,一般物流成本的各个项目分散在物流企业成本核算的不同会计账户中,较难对物流企业发生的各种费用做出明确、全面的计算与分析,也无法为企业经营决策提供真实可靠的数据支持。其次,各物流企业成本核算标准不统一。对物流成本的计算是根据自己的理解来把握,缺乏统一的统计口径,这种随意性和计算方法的局限性使物流企业所计算出来的成本数据缺乏科学性和权威性,也不利于对物流企业的经营业绩、管理效率和发展前景进行评估和决策。

三是能熟练测度和管理物流成本的人才欠缺,缺乏专业的物流成本核算和管理人员,导致物流运营成本偏高。

1.5 忽视物流配送活动的过程管理

由于配送过程涉及集货、分拣、配货、配装、配送运输、送达服务、配送加工及回程等一系列环节,如果这个链条上某个环节出现不协调,就有可能使大部分链条运转停滞,准点供货和零库存等目标都无法实现。而且,物流各成本之间存在效益背反现象,如果只关注某些环节的费用,也不会降低整体费用。目前,绝大多数配送中心还没有真正对配送链条的各环节、各作业点进行分析、调整、优化,导致配送作业过程效率低下、差错率和货损率居高不下,从而使配送成本增高。

1.6 专业物流人才缺乏,管理水平低

我国物流人才短缺已经是一个不争的事实,在高等院校中开设物流专业本科及以上层次的教育规模很小,职业教育尤其贫乏。缺乏真正掌握现代物流知识,尤其是全面的经济物流管理等知识的物流专才。由于总体物流从业人员素质较低,大多数物流企业管理缺乏科学的运作和决策过程,导致物流企业内部管理混乱,并且物流设施设备落后,从而造成物流企业运作成本过高。即使有高素质的人才,但是能否能够提供良好的工作环境和相应的薪酬福利待遇留住人才也是问题。

02物流配送中心成本控制的对策建议

在物流活动中,物流配送中心起着协调组织、调度控制、利益共享和执行主要职能的中心枢纽作用。物流配送中心是企业家在微观流通领域“零库存”梦想得以实现的前提,是整个物流系统的信息传递、收集、处理和发送的集中地,使整个物流网络各成员做到关键信息共享、物流实时控制,以提高供货、需求预测精度和服务质量。因此,对成本控制至关重要,应寻求有效措施在保证物流配送中心正常运作的前提下降低成本。

2.1 合理设计规划配送中心

物流配送中心是物流系统的重要组成部分。配送中心合理选址的目的是为了最大限度地增加物流企业的经济效益。科学合理的选址不仅能够减少货物运输费用,大幅度地降低运营成本,而且能为客户带来方便快捷的服务。物流配送中心的选址是一个复杂的多目标决策问题,由于目标间存在矛盾性和不可公开性,所以如何确定配送中心仓储设施的最佳地址,是物流企业亟待解决的问题。

配送中心是一个系统工程,配送中心的规划与设计可分为策划构想、总体设计、方案评估、筹备实施等步骤。策划构想阶段要对建设配送中心的必要性、意义、目的、可行性等问题进行构思、探讨、考证和调查研究。要对配送中心的选址、系统结构、功能与目标、可靠性、可操作性、安全性、经济性、可持续性等重大事项进行严格细致的检查确认,同时还要对配送中心的外围条件,如交通网络、客户分布、客源和货源、货物流向、政策优势、土地征用、人力资源、环境要求等做进一步详细地研究。

2.2 加强配送中心信息化建设

信息化建设是发展物流的制高点,物流的效率在很大程度上取决于信息技术的应用程度。现代物流成本管理强调并依赖先进的计算机信息系统,并借助互联网技术和现代信息技术,建立高效自动的物流信息系统来实现对物流成本的管理,从而提高企业物流运营效率和管理水平,获得物流成本方面的管理和技术优势。

一是加强自动识别技术的开发与应用。推广条码技术和电子标签的使用,提高入货和发货时商品检验的效率。

二是提高配送作业的自动化程度,削减作业人员,降低人力成本。

三是建立一套完整的数据采集、分析及处理系统,有效地提供集成化的数据,支撑各种决策分析,以提高物流企业对市场的反应能力。

四是引入供应链管理,加强信息机构的网络化建设。通过客户和供应商的信息共享,增加物流信息的覆盖率,分别对外部和内部的物流进行流程分析和优化整合,降低配送中心的管理费用,提高物流运作效率,降低配送成本。

2.3 选择合理的配送路线

选择配送线路就是了解每辆车负责配送的具体客户后,如何以最快的速度完成对这些货物的配送,即如何选择配送距离短、配送时间短、配送成本低的线路。这需根据客户的具体位置、沿途的交通情况等做出优化选择和判断。除此之外,还必须考虑有些客户或其所在地点环境对送货时间、车型等方面的特殊要求,如有些客户不在中午或晚上收货,有些道路在某高峰期实行特别的交通管制等。

2.4 选择合理配送策略

一是采用混合配送模式。将配送业务一部分由自己完成,另一部分则外包给其他物流公司完成,这种策略适合产品品种多变、规格不一、销量不等等情况。这样,企业可以合理安排资源,发挥自身的优势,降低物流配送成本。

二是采用协同配送模式,把几个配送中心联合起来,集小量为大量,共同利用同一设施进行配送。采用先进的物流信息及网络技术,在中心机构的统一指挥和调度下,共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务,降低配送成本。目前,大部分物流配送中心普遍存在规模小,技术装备落后,配送率不高等问题,采用协同配送模式可以整合资源,实现规模效应,而且还可以避免在行驶过程中出现交错往返,交通拥挤,环境污染等问题。

三是采用差异化配送模式。现在物流企业的配送趋向于多品种、小批量的配送。如果所有产品按照同一标准的顾客服务水平来配送,就会增加不必要的配送成本。因此,应该根据产品的特点、销售水平,来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点进行配送。

另外,中小物流配送中心还可以向顾客提供除配送以外的延伸服务。例如,设备安装、货运代理,仓储保管等服务,增加利润,减少成本。

四是可以选择夜间配送模式。虽然我国交通基础实施规模迅速扩大,但交通运输业的发展仍赶不上社会和经济发展的需要。因此,推行夜间配送,可以避免交通阻塞,提高配送速度,降低配送成本。特别是对冷链食品的配送,要求其尽可能要在相对较低的温度条件下接卸货物,若在白天拥挤不堪的交通环境下运输、卸车,既降低运输效率,又浪费能源,还可能会导致产品变质,提高运营成本。

2.5 控制退货现象的发生

退货成本也是配送中心物流成本中一个重要的组成部分,它往往占有相当大的比重。退货成本之所以成为主要的物流成本,是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人工费用等各种事务性费用,而退货方如不承担商品退货产生的损失,将很随意地退回商品,这就需要企业专门研究制定退货的相关管理对策。在制度上还必须明确划分产生退货的责任。诸如,是发货业务人员因为商品数量、品种与顾客要求不一致而造成的退货就应该由发货业务人员承担相应的损失;由于错误配送而造成的退货就应当由运输者承担。

2.6 快速反应

在一般的配送计划安排中,大多数的库存是根据市场预期需求设置的,这样就存在着预测风险,当预测量与实际需求量不符时,就出现库存过多或过少的情况,从而增加配送成本。快速反应是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场,不是储备了大量的配送产品,而是准备了各种要素,比如仓储能力、配送运输能力和简单的流通加工能力等,在客户提出配送要求时,以最快的速度抽取所需配送要素,提供高效率的配送服务。

快速反应的基本思想是为了在以时间为基础的竞争中占据优势,建立一套对市场环境能够反应敏捷和迅速的配送系统。因此,快速反应是信息系统和JIT(准时制生产方式,Just In Time,简称JIT)物流结合起来实现在特定的时间和特定的地点将产品交予客户的产物,它主要是依靠信息技术的发展,特别是电子数据交换、条形码和带有激光扫描仪的电子销售点系统等技术的使用。快速反应的一个特点就是通过系统处理速度的加快可以减少大量的配送前置时间,从而减少库存量,降低配送成本。

2.7 加强物流人才培养,降低人工成本

首先,应创新物流人才培养模式。优化物流类专业的高等教育体制,完善职业资格认证制度,发展职业教育,强化在职人员的岗位培训,提高物流配送从业员素质。在保证质量的前提下,为顾客提供一个更好的服务,让人感到满意又亲切。

其次,大力发展多层次、多样化的人才培训。通过“请进来”、“走出去”等方式,加强与国外物流教育与培训机构的联合与合作,学习先进的物流技术及物流管理经验,加快培养一批职业化、现代化、国际化的物流企业家,建立一支物流职业经理人队伍。

再次,造就有利于发挥人才才能的机制,通过人事管理制度、分配制度的改革,吸纳人才、留住人才,并做到人尽其才,才尽其用。人才的合理利用可以有效地降低企业的“人工成本”,增加企业利润。

03总结

本文对配送中心存在的问题进行了剖析,提出了控制成本的对策,对未来的改进具有一定的指导意义。配送中心物流成本控制关系到企业成本竞争优势的建立和利润水平。物流成本已经成为当前经济新的增长点,但是由于当前我国对物流活动的研究还不完善,对物流成本的揭示还不够透彻,物流方面的浪费无法得到有效控制,因此物流成本控制还未真正进入科学管理阶段,进而也影响了现代企业管理的水平。对物流配送中心成本控制进行研究有着较为实用的价值。

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